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滿城盡是美人魚——評星巴克品牌泛濫之危
作者：馬超 日期：2009-2-20 字體：[大] [中] [小]
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(本文原載于《零售世界》2008年11月刊)
案例原文:
星巴克“撞墻”
過去的十年，為了實(shí)現(xiàn)從不到1000個(gè)門店向13000個(gè)門店增長，星巴克不得不做出一系列的決定�，F(xiàn)在回頭看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化、品牌廉價(jià)化。
霍華德·舒爾茨多少有些沮喪。2008年7月3日，他復(fù)出不足半年，就不得不做出全球關(guān)閉600家門店、裁員12000人的決定。就在兩年前，星巴克為自己設(shè)立了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，在未來3～5年內(nèi)，美國本土和海外市場均開設(shè)約1.5萬家店鋪，年?duì)I收增幅達(dá)到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間。
而如今，這個(gè)計(jì)劃看起來是那么不切實(shí)際，星巴克似乎正遭受著自創(chuàng)業(yè)以來最大的麻煩。與此同時(shí)，包括麥當(dāng)勞等在內(nèi)的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了星巴克不少生意。
美妙感覺不再
自1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費(fèi)者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細(xì)致的生活方式。為了營造這種感覺，星巴克的伙伴（星巴克對員工的稱呼）把為消費(fèi)者打造星巴克體驗(yàn)當(dāng)成自己的終身事業(yè)，察言觀色地和消費(fèi)者之間建立起一種情感關(guān)系。
經(jīng)過堅(jiān)持不懈的重復(fù)培訓(xùn)，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”等一系列舉措之后，星巴克確實(shí)做到過每個(gè)門店平均每周有3500多名顧客光顧，甚至有忠實(shí)的熟客每月光顧18次�；羧A德·舒爾茨一度被華爾街認(rèn)為是全球最出色的創(chuàng)始人，星巴克崛起也一直被當(dāng)做MBA教學(xué)案例回蕩在各大高校的禮堂里。
然而時(shí)至今日，似乎一切都不再輝煌。Helen走進(jìn)星巴克北京國貿(mào)店，一面習(xí)慣性地打開筆記本，一面點(diǎn)了一杯卡布基諾。一切都是老樣子，直到Helen開始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意識地晃了下頭，覺得哪里不對勁，但又描繪不出來。
和Helen有同樣感覺的星巴克迷們似乎不在少數(shù)。做媒體公關(guān)工作的Sala曾經(jīng)也是星巴克的忠實(shí)粉絲，上個(gè)月剛剛在星巴克北京西單中友店組織了一次小范圍的媒體聚會，現(xiàn)場讓她感到無比尷尬：椅子散亂堆著，服務(wù)員在大聲喧嘩的年輕消費(fèi)者面前顯得軟弱無力，旁邊甚至有一個(gè)男孩在抽煙，沒找到座位的消費(fèi)者隨意站著，感覺簡直糟糕透頂。
“迫不得已，我不得不臨時(shí)尋找中友地下的西餐廳代替，最可怕的是我給記者們留下了沒有精心準(zhǔn)備此次會面的印象�！盨ala自此后再也沒有去過星巴克。
Helen和Sala如果再細(xì)心一點(diǎn)的話，就會發(fā)現(xiàn)更多驚人的變化。除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，她所熟悉的星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個(gè)月都已經(jīng)變了樣。誘人的藍(lán)莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛的，而這些原本大都是進(jìn)口的。事實(shí)上，對價(jià)格不敏感的她還沒有發(fā)現(xiàn)，她已經(jīng)為此多付了3元錢。
星巴克也許還沒有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營的所謂“體驗(yàn)”、“文化”等核心競爭力竟如此易于流失。
飛速擴(kuò)張惹禍
舒爾茨認(rèn)為分店數(shù)目在十年間由1000個(gè)大幅擴(kuò)張至13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。“其他人認(rèn)為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了�！彼ㄗh，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團(tuán)矢志把分店數(shù)量進(jìn)一步擴(kuò)充至40000多個(gè)的目標(biāo)出現(xiàn)巨大矛盾。
星巴克北京安貞華聯(lián)店的普通員工也充滿憂慮：“以前的杯子是美國進(jìn)口的，現(xiàn)在國產(chǎn)的質(zhì)地沒那么堅(jiān)硬，甚至有時(shí)候會擔(dān)心加熱水會變形；攪拌棒從木質(zhì)的換成了塑料的，質(zhì)量都不如從前了，盡管我能理解這種做法的理由，但我依舊不希望以損失消費(fèi)者體驗(yàn)為前提�！�
每天在全世界開六家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應(yīng)鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；為了進(jìn)一步減緩擴(kuò)張所帶來的成本壓力，星巴克同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。
很多顧客可能沒有注意到，星巴克中國在大量更換供應(yīng)商降低成本、改革薪酬體系的同時(shí)，在4月28日實(shí)行了全面漲價(jià)。分析人士認(rèn)為，提價(jià)對于星巴克這樣性質(zhì)的公司是提高回報(bào)的好辦法，畢竟它的消費(fèi)人群對于價(jià)格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無疑有很大“風(fēng)險(xiǎn)”——如果咖啡的味道和店內(nèi)服務(wù)水平也隨著成本一同下降的話。
作為一家“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國際強(qiáng)勢品牌，星巴克的這種內(nèi)部變化正在使其掉進(jìn)一個(gè)企圖滿足大眾消費(fèi)群體的陷阱。越來越多的老顧客開始覺得星巴克已經(jīng)不是原來的星巴克了。
舒爾茨在年初星巴克制定2008年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)意識到了問題的嚴(yán)重性，他說：過去的十年里，為了達(dá)到從不到1000個(gè)門店到13000以上個(gè)門店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，我們不得不做出一系列的決定。回頭看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化，或者像有人說的我們品牌的廉價(jià)化。
的確，啟用自動咖啡機(jī)的時(shí)候，星巴克解決了服務(wù)速度和效率方面一個(gè)很大的問題。但同時(shí)忽視了一件事實(shí)：星巴克會失去很多之前伴隨手動機(jī)器的浪漫和現(xiàn)場感。得到鮮烤袋裝咖啡的時(shí)候，星巴克滿足了消費(fèi)者對袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價(jià)？香氣——可能是星巴克店里擁有的最強(qiáng)大的非語言信號。
的確，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和從財(cái)務(wù)角度達(dá)到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成店面設(shè)計(jì)。不過，后果之一是，店內(nèi)不再有過去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺更像一家廉價(jià)連鎖店。
快樂文化遺失
除了規(guī)模，一定還有一些什么讓星巴克不再是原來的星巴克。Sala對此的看法是服務(wù)。星巴克的伙伴們再也沒有精力照顧那么多客人了。之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習(xí)慣打包帶回家的品類。
這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應(yīng)接不暇地處理著定單，很難有機(jī)會和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為一種商品。
美國心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗(yàn)》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實(shí)模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。星巴克曾經(jīng)有一個(gè)老傳統(tǒng)，固定周期（每月或每周）閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅(jiān)持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個(gè)傳統(tǒng)。
之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也不在了。
華盛頓大學(xué)商學(xué)院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍認(rèn)為，星巴克致力于營造一個(gè)舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂地工作的企業(yè)文化才是星巴克的核心競爭力，只要這樣的文化不變質(zhì)，星巴克就不會變味。
為了讓員工快樂地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。而管理中心的總經(jīng)理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見來信等，以保持星巴克的品牌和名譽(yù)不受玷污。顧客寫給星巴克的E-mail，一般在24小時(shí)內(nèi)都會得到答復(fù)�，F(xiàn)如今，在15萬員工面前，這一切都變得力不從心。
有時(shí)候，生意好是一回事，但成功卻是另外一回事。
滿城盡是美人魚
——評星巴克品牌泛濫之危
——文：馬 超
曾經(jīng)有一句經(jīng)典的廣告語——“美蘇兩國首腦里根和戈?duì)柊蛦谭蛴门煽虽摴P銷毀中程導(dǎo)彈條約——派克鋼筆”。就從那時(shí)起，派克金筆確定了全球辦公用品的霸主地位，也就在那時(shí)起，派克成為了所有金領(lǐng)人士的專用產(chǎn)品。但在80年代后期，新上臺的派克企業(yè)總裁為了挫敗強(qiáng)敵美國杰勞斯公司，并進(jìn)一步搶占市場份額，將企業(yè)原有的高端生產(chǎn)線向幾元一支的低檔鋼筆產(chǎn)品延伸，此后短暫的幾年內(nèi)，派克金筆相繼被數(shù)個(gè)高端品牌超越，品牌價(jià)值一落千丈……
品牌就像美女，如果高貴而矜持，那么她將是貴婦；如果放浪而不羈，那么她將是潑婦。我們都知道，每一個(gè)著名的品牌都有其獨(dú)特的靈魂——消費(fèi)定位。長期以來，星巴克都是以一種中產(chǎn)、休閑、享受生活的姿態(tài)出現(xiàn)在眾多消費(fèi)者面前。人們坐在寬敞明亮的店內(nèi)，欣賞著藍(lán)調(diào)的樂曲，品味著香濃的咖啡，撫摩著精致的飾品，透過大玻璃窗看著窗外的風(fēng)景——星巴克出售的不是單純的咖啡，而是一種情調(diào)，那種屬于“小資”、“浪漫”、“高尚”的生活方式。這就是星巴克的消費(fèi)定位——她不是普通的大眾，而是有一定社會地位、有較高的收入、有一定生活情調(diào)的人群。
在過去，為了能夠長久鎖定目標(biāo)顧客的忠誠，星巴克一直堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)——精挑細(xì)選的咖啡原料被及時(shí)送到星巴克的咖啡炒制車間，在那里它們按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)接受高等技工的炒制和混合，隨后被裝進(jìn)保鮮袋運(yùn)往星巴克連鎖店；每一名店員必須仔細(xì)挑選，經(jīng)過流程化的培訓(xùn)，保證每個(gè)店員都能成為一名咖啡專家；咖啡機(jī)要選用高檔半自動咖啡機(jī)，在18~23秒沖泡出一杯咖啡后，店員必須在10秒內(nèi)將其送到顧客手上；為了維護(hù)核心的非語言符號——咖啡香氣，星巴克禁止在店內(nèi)吸煙，甚至店員上班都不許噴涂香水…
當(dāng)年的星巴克正是憑借著嚴(yán)格的操守，專業(yè)的態(tài)度，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，以及貫穿始終的消費(fèi)定位保持著咖啡帝國的美譽(yù)。但是，在過去的十年，舒爾茨為了將1000家店向13000家店的目標(biāo)拓展，卻背上沉重的包袱�？偨Y(jié)其失敗原因，我們可以歸結(jié)為以下兩點(diǎn)：
一、自以為得終端即得天下，消費(fèi)定位淪喪
我們再回到派克金筆身上。舉個(gè)很簡單的例子，某跨國集團(tuán)的總裁使用著上千美圓的派克金筆；而投遞郵包的郵遞員也使用著三、五美圓的派克金筆。試想，象征身份、地位的派克此時(shí)又象征什么呢？同理，寶馬汽車為了拓展市場能不能制作出形狀類似QQ，價(jià)格3萬左右的汽車呢？LV的女包能不能擺開地?cái)傎u10元一個(gè)呢？
的確，在零售界一直流傳著一句話——得終端者得天下。但是，細(xì)數(shù)起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，這句話實(shí)際上只適用于大眾消費(fèi)類店鋪。拿一家普通的SUPERMARKET而言，里面出售的多數(shù)商品均為大眾日常消費(fèi)品。一大盒20多包的雀巢咖啡售價(jià)僅在50人民幣左右，而一杯口感上乘的星巴克咖啡價(jià)格就不低于這一大盒咖啡的價(jià)格。其主要原因就是因?yàn)閮烧叩亩ㄎ徊煌�，決定了其銷售場所與價(jià)格的差異。星巴克其獨(dú)特的中高端定位就決定了它不能像牛肉拉面一樣開的遍地都是。畢竟，星巴克咖啡不是5元一碗的拉面，以犧牲品牌地位為代價(jià)進(jìn)行盲目擴(kuò)張對品牌的危害巨大！
二、快速擴(kuò)張導(dǎo)致管理、企業(yè)文化、人員素質(zhì)滯后
擴(kuò)張并不是錯(cuò)誤，錯(cuò)誤就在于星巴克選擇了快速擴(kuò)張。畢竟，星巴克的消費(fèi)定位超不過蘭博基尼跑車，其市場也未達(dá)到飽和。但是，對于星巴克這樣已經(jīng)成形的大品牌，其舉手投足都要非常謹(jǐn)慎。全球1000家店，假如一家店出現(xiàn)了大問題，其品牌形象就可能毀于一旦。
個(gè)人以為，如果非要快速擴(kuò)張，那么必須具備以下條件：①雄厚的資金實(shí)力；②穩(wěn)定的贏利模式；③大量高素質(zhì)的中層管理人員；④標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理法則；⑤扎實(shí)、過硬的人員培訓(xùn)課程；⑥得到普遍認(rèn)同的企業(yè)文化；⑦豐厚的薪金、福利。如果不具備這些條件，那么就只能選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打。一如案例所示，星巴克在進(jìn)行快速擴(kuò)張后，其成本、店面形象、管理細(xì)節(jié)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、薪金待遇等都不同的出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，當(dāng)年引以為豪的“體驗(yàn)式營銷”蕩然無存，這也直接導(dǎo)致了擴(kuò)張后的失敗。
結(jié)語：當(dāng)滿城盡是美人魚時(shí)，也就是星巴克咖啡帝國衰敗的終點(diǎn)。如果不能信守品牌的靈魂，如果不能把控?cái)U(kuò)張中的節(jié)奏與細(xì)節(jié)，那么為人奉行一時(shí)的“星巴克式體驗(yàn)營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。
聯(lián)系電話：13784033798，電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn 簡介：馬超，高級職業(yè)經(jīng)理人，中國品牌研究院高級研究員，品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家，中國奢侈品營銷領(lǐng)軍人物。曾擔(dān)任天津家世界集團(tuán)廣告科科長，泛美鉆溢珠寶投資集團(tuán)副總經(jīng)理兼品牌總監(jiān)，目前為某著名奢侈品集團(tuán)品牌總監(jiān)。 專長：珠寶、高級女裝、香水、手表及大型餐飲機(jī)構(gòu)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌發(fā)展規(guī)劃、通路組織搭建、終端實(shí)戰(zhàn)推廣等。 著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國廣告》、《成功營銷》、《營銷學(xué)苑》、《中國制衣》、《服裝銷售與市場》、《東方企業(yè)文化》、《市場圈》、《中國黃金報(bào)》、《中國礦業(yè)報(bào)》、《大眾投資與指南》、《光彩》刊物等發(fā)表專業(yè)論文逾百篇，并在《現(xiàn)代營銷》、《寶玉石周刊.營銷版》開設(shè)有《馬超講壇》專欄。